Avant la transformation, une remise en question<\/h2>\n\n\n\n\nL’agilit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle est une probl\u00e9matique d\u2019Entreprise, pas de Direction Informatique.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\nLa transformation agile concerne les petites, moyennes et grandes organisations ayant pour projet de d\u00e9ployer l\u2019agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019ensemble de leur structure : ainsi, toutes les \u00ab\u00a0couches\u00a0\u00bb de l’organisation sont vis\u00e9es, qu’elles soient strat\u00e9giques, manag\u00e9riales ou op\u00e9rationnelles. Cette transformation est une aventure \u00e0 moyen \/ long terme qui pousse forc\u00e9ment \u00e0 remettre en cause certains fondements de base de l’entreprise. <\/p>\n\n\n\n
Un changement culturel profond<\/h3>\n\n\n\n
Devenir une entreprise agile<\/a> implique une transformation culturelle profonde<\/strong> ; cela implique un vrai investissement dans le temps, de nouvelles m\u00e9thodes et une dose de t\u00e9nacit\u00e9 car les \u00e9cueils seront forc\u00e9ment pr\u00e9sents. La premi\u00e8re \u00e9tape du changement passe en premier lieu par l’aspect psychologique : avant m\u00eame qu’il soit question d’impl\u00e9menter de nouveaux outils ou un nouveau cadre de travail, il est indispensable que les collaborateurs sachent pourquoi le changement est n\u00e9cessaire. Qu’ils soient psychologiquement pr\u00e9par\u00e9s au changement. Qu’ils soient pr\u00eats \u00e0 changer. La transformation agile d\u2019une organisation n\u00e9cessite donc de faire \u00e9voluer la culture<\/strong> de tous les collaborateurs. Car une l’entreprise agile repr\u00e9sente en premier lieu un ensemble de valeurs<\/strong>, une fa\u00e7on d’\u00eatre, un \u00e9tat d\u2019esprit au quotidien<\/strong>. <\/p>\n\n\n\nUne \u00e9volution des postes de middle management<\/h3>\n\n\n\n
L’agilit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle place les clients au centre de tous les projets d’entreprise. On se dirige donc vers organisation orient\u00e9e \u00ab\u00a0produit\u00a0\u00bb<\/strong> et non plus \u00e0 une organisation \u00ab\u00a0hi\u00e9rarchique\u00a0\u00bb : les postes de middle management doivent se r\u00e9inventer et trouver leur nouvelle place. Dans l’entreprise agile, leur r\u00f4le \u00e9volue consid\u00e9rablement, car les collaborateurs s’auto-organisent<\/strong>, b\u00e9n\u00e9ficient de plus d\u2019autonomie<\/strong>, ont plus de latitiude pour des prises d’initiatives. Le manager doit donc apprendre \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer, \u00e0 accompagner des \u00e9quipes pluridisciplinaires, \u00e0 fixer un cap plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 d\u00e9cider de tout. Le manager devient un jardinier,<\/strong> un leader-serviteur, plut\u00f4t qu’un contr\u00f4leur.<\/p>\n\n\n\n\n\nUne \u00e9volution des outils de collaboration<\/h3>\n\n\n\n
Le syst\u00e8me d\u2019information – ou plus g\u00e9n\u00e9ralement les outils mis \u00e0 disposition des \u00e9quipes – est un autre levier de passage \u00e0 l\u2019\u00e9chelle. Quand on transforme son organisation vers plus de transversalit\u00e9<\/strong> et que l’on veut encourager les d\u00e9partements d’une entreprise \u00e0 travailler ensemble, il convient aussi de repenser les outils qui favorisent la collaboration pluri-disciplinaire<\/strong>, le suivi des projets en r\u00e9el. Changer ses outils est souvent une d\u00e9cision critique, qui doit \u00eatre pr\u00e9par\u00e9e. Au contraire, d\u00e9cider de ne pas changer, c’est vouer \u00e0 l’\u00e9chec les tentatives d\u2019agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\nL\u2019Agile, c\u2019est 70 % de culture et
30 % d’outils<\/em>. Mais l’un sans l’autre ne fonctionne pas.<\/p><\/blockquote><\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\nAlors, comment faire pour mener
sa transformation agile ?<\/h2>\n\n\n\n<\/i><\/a><\/div>\n\n\n\nUn d\u00e9ploiement agile progressif<\/h3>\n\n\n\n\n\nLes exp\u00e9riences de nos clients<\/a> nous ont d\u00e9montr\u00e9 que le d\u00e9ploiement de l\u2019agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle est d\u2019autant plus fluide et efficace lorsque les fondamentaux de l\u2019agilit\u00e9 sont acquis. Les retours terrains nous am\u00e8nent \u00e0 recommander de d\u00e9buter \u00e0 un niveau \u201c\u00c9quipes\u201d, en mettant en place des m\u00e9thodes comme Scrum, ou des outils DevOps, avec un nombre limit\u00e9 de personnes par \u00e9quipe. Vous pourrez plus facilement passer aux niveaux sup\u00e9rieurs (\u00ab\u00a0Portefeuille projets\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0Entreprise\u00a0\u00bb) par la suite.<\/p>\n\n\n\n\n\nCommencez par analyser votre organisation: regardez objectivement votre fonctionnement actuel, vos processus d\u00e9cisionnels, votre strat\u00e9gie globale, vos objectifs et les interactions entre les diff\u00e9rentes \u00e9quipes.
Ensuite, imaginez l\u00e0 o\u00f9 vous souhaitez emmener votre structure et vos \u00e9quipes. Ceci pousse \u00e0 rechercher de nouvelles r\u00e8gles, de nouveaux modes d’organisation et de nouvelles strat\u00e9gies bas\u00e9es sur la coop\u00e9ration, la confiance et l\u2019intelligence collective. Ces principes agiles doivent \u00eatre au coeur de votre r\u00e9flexion car elles sont des r\u00e9ponses
habiles aux enjeux d\u2019innovation
et d\u2019adaptation.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n
\nCustomer success story<\/h4>\n\n\n\nL’exemple de la Direction G\u00e9n\u00e9rale de l’Armement<\/h3>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/www.tuleap.com\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/air-show-formation-military-1.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n\nLa DSI de la Direction G\u00e9n\u00e9rale de l’Armement (Minist\u00e8re des Arm\u00e9es, Gouvernement fran\u00e7ais) a initi\u00e9 sa transformation agile et num\u00e9rique avec Tuleap, par la mise en place d’un Digital Workspace innovant : un grand projet de transformation num\u00e9rique agile pour digitaliser les outils de travail quotidien, moderniser la gestion de projets par un mode plus agile et augmenter la collaboration des \u00e9quipes.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n\n\n
<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n\n\n\n<\/i><\/a><\/div>\n\n\n\nLe mod\u00e8le hybride comme transition vers l\u2019agile<\/h3>\n\n\n\n\n\nIl existe \u00e9videmment des projets o\u00f9 le \u201ctout agile\u201d est difficile, pour de nombreuses raisons : les \u00e9quipes ne sont pas pr\u00eates, le client \/ partenaire est pas pr\u00eat, le projet est tr\u00e8s long, tr\u00e8s complexe, tr\u00e8s proc\u00e9durier… Dans ces cas-l\u00e0, il existe une solution : l’adoption d’un mod\u00e8le hybride<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n\n\nLa transition du cycle V \u00e0 l\u2019agile est un changement de paradigme et d’\u00e9tat d’esprit qui peuvent \u00eatre d\u00e9stabilisants pour les \u00e9quipes. Au final, l\u2019agile est l\u2019approche la plus s\u00e9curisante pour r\u00e9ussir les phases d\u2019int\u00e9gration mais encore faut-il en ma\u00eetriser parfaitement l\u2019ex\u00e9cution. Cela demande du temps, des erreurs, de l’apprentissage.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n
\nD\u00e9finition : qu’est-ce que le mod\u00e8le hybride ?<\/h4>\n\n\n\n\nUn mod\u00e8le hybride c’est la cohabitation<\/strong> entre le mod\u00e8le Agile (Scrum<\/a>, <\/em>Kanban<\/a>, <\/em>XP)<\/em> et le mod\u00e8le Cycle en V (ou waterfall). En phase transitoire, la transformation agile fait souvent vivre en parall\u00e8le les deux m\u00e9thodologies pendant plusieurs mois\/ann\u00e9es.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n![\"enterprise](\"https:\/\/www.tuleap.org\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/tuleap-multiple-projects-en-white-1024x547.png\")
Avec Tuleap, chaque projet a son agilit\u00e9 pour une adoption progressive et p\u00e9renne<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n[obflink-image link=\u00a0\u00bbhttps:\/\/content.tuleap.org\/ebook-agilite-echelle-comment-mettre-en-oeuvre-transformation\u00a0\u00bb id=\u00a0\u00bb229028″ alt\u00a0\u00bbALT\u00a0\u00bb class=\u00a0\u00bbmy-image\u00a0\u00bb target=\u00a0\u00bb_blank\u00a0\u00bb size=\u00a0\u00bblarge\u00a0\u00bb]<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n<\/i><\/a><\/div>\n\n\n\nSAFe, pas la bonne solution ?<\/h3>\n\n\n\n\n\nLe framework SAFe\u00ae<\/a> est le plus r\u00e9pandu et repr\u00e9sente plus de 30% des transformations agiles \u00e0 l\u2019\u00e9chelle<\/strong>. Mais si SAFe est effectivement int\u00e9ressant pour les projets informatiques d’envergure, ce framework peut avoir du mal \u00e0 \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9 aux autres d\u00e9partements de l\u2019entreprise. On note que, souvent, SAFe est cantonn\u00e9 \u00e0 la DSI et aux projets IT.
Mais l’agilit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle, ce n’est pas que SAFe<\/a>. Il existe d’autres m\u00e9thodes d’agilit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle<\/a> comme Scrum de Scrum ou Disciplined Agile Delivery. Mais \u00e0 trop vouloir suivre une m\u00e9thodologie, certaines organisations oublient l\u2019essentiel : chaque entreprise est unique, son agilit\u00e9 aussi<\/strong>. <\/p>\n\n\n<\/div>\n\n\n\n\nL\u2019agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle, c’est aussi augmenter le nombre de projets g\u00e9r\u00e9s en agile, m\u00eame s’ils sont ind\u00e9pendants les uns des autres. Avoir des centaines de projets agiles en parall\u00e8le, certains en Scrum, d\u2019autres en XP, d\u2019autres en Kanban, avec des \u00e9quipes aux valeurs agiles qui cherchent \u00e0 s\u2019am\u00e9liorer continuellement, c\u2019est aussi de l\u2019agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle ! Cela initie un changement de paradigmes dans la gestion de projet et de culture au sein de toute l\u2019entreprise.<\/p>Laurent Charles, CEO d’Enalean<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n\n\n\n
L’agilit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle est une probl\u00e9matique d\u2019Entreprise, pas de Direction Informatique.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n La transformation agile concerne les petites, moyennes et grandes organisations ayant pour projet de d\u00e9ployer l\u2019agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019ensemble de leur structure : ainsi, toutes les \u00ab\u00a0couches\u00a0\u00bb de l’organisation sont vis\u00e9es, qu’elles soient strat\u00e9giques, manag\u00e9riales ou op\u00e9rationnelles. Cette transformation est une aventure \u00e0 moyen \/ long terme qui pousse forc\u00e9ment \u00e0 remettre en cause certains fondements de base de l’entreprise. <\/p>\n\n\n\n Devenir une entreprise agile<\/a> implique une transformation culturelle profonde<\/strong> ; cela implique un vrai investissement dans le temps, de nouvelles m\u00e9thodes et une dose de t\u00e9nacit\u00e9 car les \u00e9cueils seront forc\u00e9ment pr\u00e9sents. La premi\u00e8re \u00e9tape du changement passe en premier lieu par l’aspect psychologique : avant m\u00eame qu’il soit question d’impl\u00e9menter de nouveaux outils ou un nouveau cadre de travail, il est indispensable que les collaborateurs sachent pourquoi le changement est n\u00e9cessaire. Qu’ils soient psychologiquement pr\u00e9par\u00e9s au changement. Qu’ils soient pr\u00eats \u00e0 changer. La transformation agile d\u2019une organisation n\u00e9cessite donc de faire \u00e9voluer la culture<\/strong> de tous les collaborateurs. Car une l’entreprise agile repr\u00e9sente en premier lieu un ensemble de valeurs<\/strong>, une fa\u00e7on d’\u00eatre, un \u00e9tat d\u2019esprit au quotidien<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n L’agilit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle place les clients au centre de tous les projets d’entreprise. On se dirige donc vers organisation orient\u00e9e \u00ab\u00a0produit\u00a0\u00bb<\/strong> et non plus \u00e0 une organisation \u00ab\u00a0hi\u00e9rarchique\u00a0\u00bb : les postes de middle management doivent se r\u00e9inventer et trouver leur nouvelle place. Dans l’entreprise agile, leur r\u00f4le \u00e9volue consid\u00e9rablement, car les collaborateurs s’auto-organisent<\/strong>, b\u00e9n\u00e9ficient de plus d\u2019autonomie<\/strong>, ont plus de latitiude pour des prises d’initiatives. Le manager doit donc apprendre \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer, \u00e0 accompagner des \u00e9quipes pluridisciplinaires, \u00e0 fixer un cap plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 d\u00e9cider de tout. Le manager devient un jardinier,<\/strong> un leader-serviteur, plut\u00f4t qu’un contr\u00f4leur.<\/p>\n\n\n\n Le syst\u00e8me d\u2019information – ou plus g\u00e9n\u00e9ralement les outils mis \u00e0 disposition des \u00e9quipes – est un autre levier de passage \u00e0 l\u2019\u00e9chelle. Quand on transforme son organisation vers plus de transversalit\u00e9<\/strong> et que l’on veut encourager les d\u00e9partements d’une entreprise \u00e0 travailler ensemble, il convient aussi de repenser les outils qui favorisent la collaboration pluri-disciplinaire<\/strong>, le suivi des projets en r\u00e9el. Changer ses outils est souvent une d\u00e9cision critique, qui doit \u00eatre pr\u00e9par\u00e9e. Au contraire, d\u00e9cider de ne pas changer, c’est vouer \u00e0 l’\u00e9chec les tentatives d\u2019agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n L\u2019Agile, c\u2019est 70 % de culture et Les exp\u00e9riences de nos clients<\/a> nous ont d\u00e9montr\u00e9 que le d\u00e9ploiement de l\u2019agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle est d\u2019autant plus fluide et efficace lorsque les fondamentaux de l\u2019agilit\u00e9 sont acquis. Les retours terrains nous am\u00e8nent \u00e0 recommander de d\u00e9buter \u00e0 un niveau \u201c\u00c9quipes\u201d, en mettant en place des m\u00e9thodes comme Scrum, ou des outils DevOps, avec un nombre limit\u00e9 de personnes par \u00e9quipe. Vous pourrez plus facilement passer aux niveaux sup\u00e9rieurs (\u00ab\u00a0Portefeuille projets\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0Entreprise\u00a0\u00bb) par la suite.<\/p>\n\n\n\n\n\n Commencez par analyser votre organisation: regardez objectivement votre fonctionnement actuel, vos processus d\u00e9cisionnels, votre strat\u00e9gie globale, vos objectifs et les interactions entre les diff\u00e9rentes \u00e9quipes. La DSI de la Direction G\u00e9n\u00e9rale de l’Armement (Minist\u00e8re des Arm\u00e9es, Gouvernement fran\u00e7ais) a initi\u00e9 sa transformation agile et num\u00e9rique avec Tuleap, par la mise en place d’un Digital Workspace innovant : un grand projet de transformation num\u00e9rique agile pour digitaliser les outils de travail quotidien, moderniser la gestion de projets par un mode plus agile et augmenter la collaboration des \u00e9quipes.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n\n\n <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n Il existe \u00e9videmment des projets o\u00f9 le \u201ctout agile\u201d est difficile, pour de nombreuses raisons : les \u00e9quipes ne sont pas pr\u00eates, le client \/ partenaire est pas pr\u00eat, le projet est tr\u00e8s long, tr\u00e8s complexe, tr\u00e8s proc\u00e9durier… Dans ces cas-l\u00e0, il existe une solution : l’adoption d’un mod\u00e8le hybride<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n\n\n La transition du cycle V \u00e0 l\u2019agile est un changement de paradigme et d’\u00e9tat d’esprit qui peuvent \u00eatre d\u00e9stabilisants pour les \u00e9quipes. Au final, l\u2019agile est l\u2019approche la plus s\u00e9curisante pour r\u00e9ussir les phases d\u2019int\u00e9gration mais encore faut-il en ma\u00eetriser parfaitement l\u2019ex\u00e9cution. Cela demande du temps, des erreurs, de l’apprentissage.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n Un mod\u00e8le hybride c’est la cohabitation<\/strong> entre le mod\u00e8le Agile (Scrum<\/a>, <\/em>Kanban<\/a>, <\/em>XP)<\/em> et le mod\u00e8le Cycle en V (ou waterfall). En phase transitoire, la transformation agile fait souvent vivre en parall\u00e8le les deux m\u00e9thodologies pendant plusieurs mois\/ann\u00e9es.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n [obflink-image link=\u00a0\u00bbhttps:\/\/content.tuleap.org\/ebook-agilite-echelle-comment-mettre-en-oeuvre-transformation\u00a0\u00bb id=\u00a0\u00bb229028″ alt\u00a0\u00bbALT\u00a0\u00bb class=\u00a0\u00bbmy-image\u00a0\u00bb target=\u00a0\u00bb_blank\u00a0\u00bb size=\u00a0\u00bblarge\u00a0\u00bb]<\/p>\n\n\n\n Le framework SAFe\u00ae<\/a> est le plus r\u00e9pandu et repr\u00e9sente plus de 30% des transformations agiles \u00e0 l\u2019\u00e9chelle<\/strong>. Mais si SAFe est effectivement int\u00e9ressant pour les projets informatiques d’envergure, ce framework peut avoir du mal \u00e0 \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9 aux autres d\u00e9partements de l\u2019entreprise. On note que, souvent, SAFe est cantonn\u00e9 \u00e0 la DSI et aux projets IT. L\u2019agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle, c’est aussi augmenter le nombre de projets g\u00e9r\u00e9s en agile, m\u00eame s’ils sont ind\u00e9pendants les uns des autres. Avoir des centaines de projets agiles en parall\u00e8le, certains en Scrum, d\u2019autres en XP, d\u2019autres en Kanban, avec des \u00e9quipes aux valeurs agiles qui cherchent \u00e0 s\u2019am\u00e9liorer continuellement, c\u2019est aussi de l\u2019agilit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle ! Cela initie un changement de paradigmes dans la gestion de projet et de culture au sein de toute l\u2019entreprise.<\/p>Laurent Charles, CEO d’Enalean<\/cite><\/blockquote><\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\nUn changement culturel profond<\/h3>\n\n\n\n
Une \u00e9volution des postes de middle management<\/h3>\n\n\n\n
Une \u00e9volution des outils de collaboration<\/h3>\n\n\n\n
30 % d’outils<\/em>. Mais l’un sans l’autre ne fonctionne pas.<\/p><\/blockquote><\/figure>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\nAlors, comment faire pour mener
sa transformation agile ?<\/h2>\n\n\n\nUn d\u00e9ploiement agile progressif<\/h3>\n\n\n\n
Ensuite, imaginez l\u00e0 o\u00f9 vous souhaitez emmener votre structure et vos \u00e9quipes. Ceci pousse \u00e0 rechercher de nouvelles r\u00e8gles, de nouveaux modes d’organisation et de nouvelles strat\u00e9gies bas\u00e9es sur la coop\u00e9ration, la confiance et l\u2019intelligence collective. Ces principes agiles doivent \u00eatre au coeur de votre r\u00e9flexion car elles sont des r\u00e9ponses
habiles aux enjeux d\u2019innovation
et d\u2019adaptation.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\nCustomer success story<\/h4>\n\n\n\n
L’exemple de la Direction G\u00e9n\u00e9rale de l’Armement<\/h3>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\n\n
\n\n\n\nLe mod\u00e8le hybride comme transition vers l\u2019agile<\/h3>\n\n\n\n
D\u00e9finition : qu’est-ce que le mod\u00e8le hybride ?<\/h4>\n\n\n\n
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\n\n\n\nSAFe, pas la bonne solution ?<\/h3>\n\n\n\n
Mais l’agilit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle, ce n’est pas que SAFe<\/a>. Il existe d’autres m\u00e9thodes d’agilit\u00e9 \u00e0 l’\u00e9chelle<\/a> comme Scrum de Scrum ou Disciplined Agile Delivery. Mais \u00e0 trop vouloir suivre une m\u00e9thodologie, certaines organisations oublient l\u2019essentiel : chaque entreprise est unique, son agilit\u00e9 aussi<\/strong>. <\/p>\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
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![\"uga](\"https:\/\/www.tuleap.com\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/amphi-uga-agile-1024x475.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n