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Instaurer des rôles pour encourager la synchronisation
En évitant de paraphraser les frameworks existants (SAFe va plus loin en la matière), il est absolument nécessaire de mettre en place des rôles autour de la synchronisation, quelque forme/dénomination qu’elle prenne, et sur tous les plans (produit, approche client, équipes, architecture, mise en production…) ; la vision globale en dépend.
Mais la mise en œuvre, qui repose sur des tâches d’exécution (organisation des cérémonies, suivi des workflows consolidés, consolidation des backlogs…) va également exiger des ressources opérationnelles, avec des profils de secrétariats/assistance, PMO etc… à ne surtout pas négliger.
Mon expérience de deux plateformes :
- L’une faisant confiance à un pool de secrétariat considéré comme une équipe à part entière, avec son backlog, produisant de la valeur pour toutes les autres équipes, et acquérant une maîtrise des réservations de salles, des convocations, des logiciels supports, du matériel pour les revues, des compte-rendus, des réservations de plateaux repas et de coups à boire : chaque “PI Planning” était quasiment une fête ;
- L’autre ayant engagé à prix d’or des PMO qui ne voulaient pas s’abaisser à des tâches subalternes, et les déléguaient aux secrétariats : reports, absences, temps perdu à faire fonctionner des projecteurs, paper- board introuvables, CR en retard…. les débuts furent difficiles.
S’adapter à la transformation avec des rôles existants
Plus l’échelle est grande, plus on va avoir besoin de synchroniser, cadencer, coordonner, aligner les personnes et les pratiques, découper les besoins à plusieurs niveaux et pour un grand nombre de personnes.
Quelque soit la démarche où le framework qui la sous-tend, il va être nécessaire de « scaler » les rôles : super-Scrum Masters ou RTE / STE, super-Product Owners ou Product Manager / Solution Manager, architectes à plusieurs niveaux avec différentes perspectives et horizons, etc…
En dehors des rôles particuliers de Business et Epic Owners dans SAFe, je dirais que chaque contexte va être différent et que de nouveaux besoins vont émerger lors d’un passage à l’échelle qui devront être pris en charge par les rôles existant (agiles ou pas) et que cela fait partie de l’adaptation de l’agilité au contexte de chacun.
J’ai souvent vu des personnes perdues ou réticentes à une transformation agile car elles ne tombaient dans aucun des rôles décrits par la méthode, managers en particulier. Il est bon de tenir compte de leurs appréhensions, de faire avec eux un état des lieux de leurs responsabilités / activités d’aujourd’hui, de comparer avec des rôles agiles et de voir vers quoi ils peuvent évoluer s’ils en ont envie ou s’ils peuvent “inventer” leur propre rôle dans cette nouvelle façon de fonctionner.
